华为在汽车业务领域的发展路径，始终存在两条并行且有所竞争的路线，其核心分歧主要体现在华为高管徐直军与余承东对于“华为不造车”战略下具体实施模式的不同侧重。
徐直军作为华为轮值董事长，是“不造车”路线的坚定守护者。他主推 HI（Huawei Inside）模式，其核心定位是作为纯技术供应商，向车企提供全栈智能汽车解决方案（如智能驾驶、智能座舱等），旨在成为“汽车界的博世”。在此模式下，华为不参与整车设计，不使用华为品牌作为汽车标识，产品也不进入华为门店销售，以避免与传统车企产生竞争关系，从而维护更广泛的合作伙伴生态。
余承东作为华为常务董事、终端BG董事长，则是深度合作模式的推动者。他主导 鸿蒙智行（原智选车模式），深度介入到整车的产品定义、设计、营销和渠道零售等环节。华为与车企（如赛力斯）合作打造车型，并利用华为的品牌和渠道进行销售，问界系列是此模式的代表。余承东认为，通过深度合作，可以最大化发挥华为技术的商业价值，快速提升市场占有率。
这两条路线的矛盾在2023年集中爆发，当时问界宣传中出现“HUAWEI问界”字样，引发了关于品牌边界的激烈争论。最终，任正非签发决议，重申华为不造车，严禁华为品牌直接用于汽车产品，并强调了华为的定位是“智能网联汽车的增量部件供应商”。徐直军也在公开场合批评了品牌滥用的问题。
尽管存在路线分歧，但两者的业务最终在组织层面有所区隔与协同。华为将原车BU整体剥离，成立了引望智能技术公司，由徐直军担任董事长，余承东担任副董事长。引望承载了HI模式的战略，专注于智能汽车解决方案的技术供应。而鸿蒙智行则主要由余承东负责的终端BG主导，但其合作模式也经历了调整，例如问界品牌的主导权逐步交还车企。
这场内部路线之争，本质上体现了华为在汽车领域战略定位的深层思考：是做行业的赋能者，还是整车的竞争者。最终，华为选择了不造车，但通过技术赋能深度参与的路径，并保留了两种合作模式，划定了清晰的边界。徐直军守住了华为作为技术供应商的基本盘，余承东则验证了华为品牌在汽车C端的巨大势能，两者相互制衡，共同构成了华为汽车业务的完整战略。
轮值董事长制度是华为公司实行的一项特色领导与管理机制，其核心目的是实现集体领导与权力制衡，避免决策权长期集中于一人。该制度最早可追溯至2004年，华为建立的经营管理团队（EMT）中的轮值主席制度。此后，经过演化，在2011年形成了轮值CEO制度，并在2018年进一步升级为轮值董事长制度。
在轮值董事长制度下，由若干位副董事长（通常包括徐直军、孟晚舟、胡厚崑等）轮流担任，每人任期为六个月。当值期间，轮值董事长是公司最高领袖，负责主持公司董事会及董事会常务委员会，全面主持公司战略制定、经营决策及资源调配。这套制度的设计逻辑强调平衡与稳定，旨在让公司保持新鲜感、干部稳定性及合理的循环，防止权力固化。
该制度对华为的领导层构成和战略决策产生了深远影响。例如，华为常务董事余承东虽战功卓著，但因其强势的行事风格和坚定的“造车派”立场，与华为整体“不造车”的战略红线存在张力，故并未进入轮值董事长的序列。这体现了轮值董事长制度更看重能够协调各方、维持共识的“平衡者”，而非战场上最“锋利的矛”。因此，该制度不仅是华为的管理特色，更是其战略文化和权力结构的重要体现。